GENBA: GERENCIAR NO LOCAL DE TRABALHO

“Genba” é uma palavra japonesa que significa o “lugar real”. Detetives japoneses chamam a cena do crime de “genba”, assim como repórteres da TV fazem referências como “falando ao vivo do genba”. Na indústria, “genba” é considerado como “chão de fábrica”, e se refere, geralmente, ao local onde o “valor” da manufatura é criado: carro é montado, motor é fundido, ou onde a “injeção é aplicada”; é onde a atividade fim é executada diretamente.

Na mentalidade enxuta, a idéia de genba se refere ao local onde os problemas são visíveis e as melhores idéias para melhoria dos processos irão emergir. Taiichi Ohno, um dos criadores do Sistema Toyota de Produção (TPS) usava o termo “Genba  Keiei”, que significava “administrar no chão da fábrica”, que era, nada mais do que o Gerente da Fábrica circular, sistematicamente, através de todas as células da produção. O “Genba Walk” é muito parecido com o conceito de MBWA (“management by wandering around”, popularizado por Tom Peters e Robert Waterman), em português, “Gerenciar andando pela Empresa”. O fundamento da idéia é trazer as lideranças da organização para as atividades de linha de frente, identificando problemas, oportunidades de melhorias e tratando de fatos reais, não números ou relatórios – que não são menos importantes, mas ganham outra dimensão quando compreendemos o porquê daquele resultado, compreendendo o real impacto da atividade e seus problemas, e coletando dados não “visíveis” num relatório mensal.

O “passeio de um líder” através do “genba” deve exibir interesse pela atividade, pelos pontos fortes e fracos do processo, pelos resultados e questionando o supervisor ou operador da área; essa postura demonstra o respeito da organização pelo trabalho realizado, estimula a troca de idéias experiências e a discussão dos problemas – enquanto eles acontecem: é muito diferente um supervisor ouvir uma reclamação sobre a dificuldade em executar uma tarefa OU o supervisor presenciar as dificuldades associadas à execução daquela tarefa. Quantas empresas têm “quadros de desempenho” na parede que ninguém efetivamente controla? O “passeio” que analisa e discute essas informações postadas no quadro demonstra o quanto o trabalho que está sendo realizado naquele setor é importante para a empresa, sendo reconhecido em todos os níveis da organização.

O “genba walk” é também uma poderosa ferramenta de comunicação horizontal e vertical na organização.

Taiichi Ohno: 

“Análise de dados é muito importante na indústria, mas eu coloco maior ênfase nos fatos.”

Para que o “genba walk” seja bem sucedido, é fundamental que a “visita” seja sistematizada. As etapas sugeridas são:

1.     Selecione um tema para cada “passeio”.

2.     Questione os supervisores.

3.     Ouça atentamente, é um exercício e um aprendizado para o líder.

4.     Compartilhe o que você já aprendeu enquanto caminha pela empresa.

5.     Escreva um pequeno resumo do que foi aprendido e poste para que todos tenham acesso (use um formulário padrão se quiser)

6.     De seguimento as melhorias propostas, acompanhe o
progresso.